Oleh: Angela Amadea Sekar Putri, S.Psi.
Universitas Katolik Soegijapranata Semarang
Setiap pagi karyawan datang tepat waktu, menghadiri rapat, membalas surat elektronik, menyelesaikan target harian, lalu pulang sesuai jam kerja. Di atas kertas tidak ada yang salah, namun ada sesuatu yang perlahan menghilang. Karyawan tidak lagi antusias menyampaikan ide, enggan mengambil tanggung jawab tambahan, dan hanya melakukan pekerjaan sebatas yang diwajibkan. Secara fisik karyawan hadir di tempat kerja, tetapi secara psikologis karyawan sudah tidak lagi benar-benar terlibat.
Fenomena ini dikenal sebagai quiet quitting. Istilah tersebut tidak berarti karyawan benar-benar mengundurkan diri dari pekerjaannya. Sebaliknya, quiet quitting menggambarkan kondisi ketika seseorang memilih membatasi kontribusinya hanya pada tugas yang menjadi kewajibannya. Kemudian muncul pertanyaan: apakah yang sebenarnya hilang dari seorang karyawan, ketika masih datang bekerja setiap hari, tetapi tidak merasa menjadi bagian dari pekerjaannya?
Dalam psikologi industri dan organisasi, work engagement (keterlibatan kerja) dipandang sebagai kondisi psikologis positif ketika individu memiliki energi yang tinggi, merasa pekerjaannya bermakna, serta mampu larut dalam aktivitas kerjanya. Menurut Schaufeli dan Bakker (2004), work engagement terdiri atas tiga dimensi utama, yaitu vigor (semangat dan energi dalam bekerja), dedication (rasa bangga, antusias, dan bermakna terhadap pekerjaan), serta absorption (konsentrasi dan keterlibatan penuh saat bekerja). Ketika ketiga aspek tersebut menurun, seseorang memang masih bekerja, tetapi pekerjaannya tidak lagi memberikan makna secara psikologis.
Fenomena ini bukan sekadar isu yang ramai diperbincangkan di media sosial. Laporan State of the Global Workplace 2026 yang diterbitkan Gallup menunjukkan bahwa tingkat keterikatan kerja karyawan di dunia mengalami penurunan selama dua tahun berturut-turut. Pada tahun 2025, hanya 20% pekerja di dunia yang benar-benar merasa terlibat (engaged) dalam pekerjaannya, sementara 64% berada pada kategori not engaged dan 16% termasuk actively disengaged. Gallup memperkirakan rendahnya keterikatan kerja tersebut menyebabkan kerugian produktivitas ekonomi global hingga sekitar US$10 triliun setiap tahun.
Data tersebut menunjukkan bahwa persoalan terbesar organisasi saat ini bukan hanya bagaimana mempertahankan karyawan agar tetap bekerja, tetapi bagaimana membuat mereka tetap memiliki keterikatan terhadap pekerjaannya. Ironisnya, banyak perusahaan masih mengukur kinerja melalui kehadiran, jumlah jam kerja, atau target yang tercapai. Padahal, seseorang dapat memenuhi seluruh indikator tersebut tanpa benar-benar memiliki keterlibatan psikologis terhadap pekerjaannya.
Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa work engagement bukan sekadar membuat karyawan merasa lebih bahagia. Karyawan yang memiliki keterikatan kerja tinggi cenderung menunjukkan produktivitas yang lebih baik, lebih kreatif dalam menyelesaikan masalah, memiliki kesehatan psikologis yang lebih baik, serta memberikan kualitas pelayanan yang lebih tinggi kepada pelanggan. Sebaliknya, rendahnya work engagement berkaitan dengan meningkatnya kelelahan kerja (burnout), absensi, niat berpindah kerja (turnover intention), hingga menurunnya kualitas pelayanan kepada konsumen (Schaufeli & Bakker, 2004; Bakker & Demerouti, 2008).
Sayangnya, tidak sedikit organisasi yang berusaha meningkatkan keterikatan kerja melalui cara-cara yang bersifat sesaat, misalnya kegiatan team building, outing, atau pemberian insentif sesekali. Program-program tersebut memang dapat meningkatkan suasana kerja untuk sementara, tetapi tidak akan menyelesaikan akar permasalahan apabila lingkungan kerja sehari-hari masih dipenuhi komunikasi yang buruk, minim apresiasi, beban kerja yang tidak realistis, serta kepemimpinan yang kurang suportif. Keterikatan kerja bukanlah hasil dari satu acara tahunan, melainkan pengalaman psikologis yang dibangun setiap hari melalui interaksi antara organisasi, atasan, dan karyawan.
Perusahaan perlu mengubah cara pandangnya terhadap employee engagement. Pertama, pemimpin perlu lebih sering melakukan percakapan yang bermakna dengan anggota tim, bukan sekadar mengevaluasi target kerja. Karyawan yang merasa didengar cenderung memiliki rasa memiliki yang lebih kuat terhadap pekerjaannya. Kedua, organisasi perlu menyediakan kesempatan belajar dan pengembangan karier yang jelas sehingga karyawan melihat masa depan di dalam organisasi. Ketiga, perusahaan perlu memberikan penghargaan yang tidak selalu berbentuk finansial. Pengakuan atas kontribusi, umpan balik yang membangun, dan kepercayaan untuk mengambil keputusan sering kali memiliki dampak psikologis yang jauh lebih besar dibandingkan bonus sesaat. Keempat, organisasi perlu memperhatikan keseimbangan antara tuntutan kerja dan sumber daya yang diberikan kepada karyawan agar energi yang dikeluarkan tetap diimbangi dengan dukungan yang memadai.
Pada akhirnya, quiet quitting bukanlah persoalan tentang karyawan yang malas bekerja. Fenomena tersebut merupakan sinyal bahwa keterikatan psikologis terhadap pekerjaan mulai memudar. Ketika seseorang kehilangan makna dalam pekerjaannya, kehilangan kesempatan untuk berkembang, atau merasa bahwa kontribusinya tidak lagi dihargai, karyawan mungkin tetap datang ke kantor setiap hari.
Namun, yang hadir hanyalah tubuhnya, bukan semangatnya. Di tengah persaingan dunia kerja yang semakin dinamis, tantangan terbesar perusahaan bukan lagi memastikan karyawan datang bekerja, melainkan memastikan mereka tetap ingin terlibat, bertumbuh, dan memberikan makna pada setiap pekerjaan yang mereka lakukan.
DAFTAR PUSTAKA
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career development international, 13(3), 209-223.
Darshan, M., & BU, M. M. (2026). Employee Well-Being and Mental Health: Determinants of Workplace Productivity in the Contemporary Economy. International Journal of Research and Scientific Innovation (IJRSI), 13(4).
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi‐sample study. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 25(3), 293-315.
